อนาคตของการเดินทาง: เทคโนโลยีไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่พลิกโฉมอุตสาหกรรม

ดร. Gjoko Muratovski ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายนวัตกรรมของ ICONA Design Group ได้ให้มุมมองที่น่าสนใจว่า การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงในอุตสาหกรรมการเดินทางในปัจจุบันไม่ได้มาจากเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว หากแต่มาจากปัจจัยภายนอกหลายประการ ซึ่งมีความเชื่อมโยงกับภูมิรัฐศาสตร์ พลังงาน เศรษฐกิจ ประชากร กฎระเบียบ และการพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องตระหนักเมื่อพิจารณานวัตกรรม

ปัจจัยภายนอกกำลังปรับเปลี่ยนอุตสาหกรรม

ภูมิรัฐศาสตร์: อุตสาหกรรมยานยนต์เคยรับรู้ว่าการค้าโลกเป็นฉากหลังที่ค่อนข้างคงที่มานานหลายทศวรรษ แต่ปัจจุบันกลับมาอยู่ภายใต้ผลกระทบจากสงครามและความตึงเครียดทางการเมือง ซึ่งสามารถรบกวนห่วงโซ่อุปทาน ตลาดพลังงาน และเครือข่ายการผลิต การควบคุมการส่งออก ภาษี และนโยบายอุตสาหกรรม อาจส่งผลต่อการออกแบบ ผลิต และจำหน่ายยานพาหนะไม่ต่างจากข้อจำกัดทางวิศวกรรม

ความมั่นคงทางพลังงาน: การขาดแคลนน้ำมันเชื้อเพลิงเคยถูกมองว่าเป็นปัญหาด้านการปฏิบัติงานหรือเศรษฐกิจเป็นหลัก แต่การเปลี่ยนผ่านไปสู่การใช้พลังงานไฟฟ้าทำให้เกิดชุดของความพึ่งพาที่แตกต่างกัน รวมถึงการเข้าถึงลิเทียมและแร่ธาตุสำคัญอื่นๆ เทคโนโลยีแบตเตอรี่ โครงสร้างพื้นฐานด้านพลังงาน และห่วงโซ่อุปทานที่จำเป็นเพื่อรองรับสิ่งเหล่านั้น

ประชากรศาสตร์: ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์กำลังปรับเปลี่ยนความต้องการในตลาด บางตลาดที่พัฒนาแล้วกำลังเข้าสู่สังคมสูงวัยและหดตัวลง ในขณะที่บางตลาดกำลังประสบกับการเติบโตของประชากรและการขยายตัวของชนชั้นกลางที่มีความต้องการด้านการเดินทาง

ปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับรถยนต์โดยตรง แต่รวมกันแล้วเป็นตัวกำหนดว่าผลิตภัณฑ์ใดจะถูกสร้างขึ้น โดยใคร สำหรับตลาดใด และในกรอบเวลาใด ด้วยเหตุนี้ อนาคตของการเดินทางจึงเป็นเรื่องของระบบมากกว่าเทคโนโลยีแต่ละอย่าง

เทคโนโลยีที่มากขึ้นไม่ใช่วิธีการเชิงกลยุทธ์เสมอไป

เทคโนโลยีสามารถขยายความเป็นไปได้ แต่ไม่สามารถกำหนดว่าอะไรที่คุ้มค่าต่อการลงทุน เพื่อใคร ภายใต้สถานการณ์ใด หรือด้วยค่าใช้จ่ายเท่าไร สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษกับปัญญาประดิษฐ์ (AI) ซึ่งในปัจจุบันได้ถูกรวมเข้ากับงานอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับปรุงงานทางเทคนิคและงานซ้ำๆ และการสนับสนุนส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนา

หากใช้ AI อย่างเหมาะสม ก็สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและช่วยให้ทีมมุ่งเน้นไปที่งานที่ซับซ้อนมากขึ้น อย่างไรก็ตาม AI ไม่ได้ขจัดความจำเป็นในการตัดสินใจของผู้นำหรือการประเมินของผู้บริหาร แบบจำลองสามารถระบุรูปแบบและสร้างตัวเลือกได้ แต่ไม่สามารถรับผิดชอบในการพิจารณาว่าตัวเลือกนั้นมีความเกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์ เหมาะสมทางเทคนิค หรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ ความรับผิดชอบนั้นยังคงอยู่กับผู้ที่นำองค์กร

การวิจัยคือความสามารถของผู้นำ

การวิจัยมักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นก่อน ‘งานจริง’ ของกลยุทธ์ การออกแบบ หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่ผู้เขียนมองต่างออกไปว่า การรวบรวมข้อมูลเชิงลึกผ่านการวิจัยเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ หากไม่มีการวิจัย การตัดสินใจก็จะถูกกำหนดโดยสมมติฐาน ความเชื่อ หรือข้อมูลที่ปรากฏชัดเจนที่สุดในขณะนั้น สิ่งนี้ช่วยให้ผู้นำเข้าใจว่าอะไรกำลังเปลี่ยนแปลง ทำไมจึงเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นอาจมีความหมายอย่างไรต่อองค์กร

ตัวอย่างเช่น บริษัทด้านการเดินทางที่สำรวจยานพาหนะอัตโนมัติ คำถามไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีใช้งานได้หรือไม่ แต่ยังเกี่ยวข้องกับกฎระเบียบ โครงสร้างพื้นฐาน ประกันภัย พฤติกรรมผู้บริโภค ระบบพลังงาน ข้อมูล การผลิต และรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ที่เป็นไปได้ ในการทำงานของ ICONA สิ่งนี้หมายถึงการตรวจสอบภูมิรัฐศาสตร์ เศรษฐกิจ ประชากรศาสตร์ นโยบายรัฐบาล เทคโนโลยี และพฤติกรรมตลาด จากนั้นจึงพิจารณาว่าปัจจัยเหล่านี้ตัดกันกับองค์กรเฉพาะอย่างไร สำหรับองค์กรที่เผชิญกับการหยุดชะงักซ้ำๆ การมองภาพรวมจึงเป็นสิ่งสำคัญ

สามหลักการสำหรับผู้บริหารในการรับมือกับความไม่แน่นอน

สภาพแวดล้อมปัจจุบันไม่น่าจะง่ายขึ้น สงครามสามารถรบกวนห่วงโซ่อุปทาน ตลาดพลังงานสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่คาดคิด ลิเทียมและแร่ธาตุสำคัญอื่นๆ สามารถกลายเป็นข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงทางประชากรสามารถเปลี่ยนแปลงความต้องการ ตลาดสามารถขยาย หดตัว หรือเคลื่อนไปในทิศทางที่ไม่คาดคิดในรอบการวางแผนปกติ สำหรับผู้บริหารที่ต้องรับมือกับสภาพแวดล้อมนี้ ผู้เขียนได้แบ่งปันสามบทเรียนจากประสบการณ์ของเขา:

1. วิจัยสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงก่อนตัดสินใจว่าจะสร้างอะไร: อย่าเริ่มต้นด้วยเทคโนโลยี ให้เริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจปัจจัยที่มีผลต่อตลาดของคุณ รวมถึงปัจจัยที่อยู่นอกอุตสาหกรรมของคุณ การตัดสินใจที่ดีขึ้นเริ่มต้นด้วยคำถามที่ดีขึ้นและหลักฐานที่ดีขึ้น
2. สร้างทางเลือก ไม่ใช่การคาดการณ์: วัตถุประสงค์ของการมองการณ์ไกลไม่ใช่การคาดการณ์อนาคตที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียว แต่เป็นการทำความเข้าใจอนาคตที่เป็นไปได้หลายประการให้ดีพอที่จะตัดสินใจที่ยังคงใช้งานได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง การคิดแบบสถานการณ์ การทดลอง และความร่วมมือสามารถสร้างพื้นที่สำหรับการปรับตัวก่อนที่การหยุดชะงักจะกลายเป็นวิกฤต
3. ลงทุนในความสามารถที่อยู่รอดจากการหยุดชะงักครั้งต่อไป: โครงการต่างๆ ตอบสนองความต้องการเร่งด่วน แต่ความสามารถขององค์กรสร้างความยืดหยุ่นในระยะยาว สร้างความสามารถในการรวบรวมข้อมูลเชิงลึก ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคใหม่ๆ โปรโตคอลและกระบวนการความเป็นผู้นำทางเลือก และการเข้าถึงความรู้เชิงสถาบันที่ดีขึ้น สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่ช่วยให้องค์กรของคุณตอบสนองได้เร็วขึ้นและดีขึ้นเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงอีกครั้ง

เทคโนโลยีจะกำหนดอนาคตของการเดินทางอย่างแน่นอน แต่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวจะไม่เป็นตัวกำหนดว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป ความสามารถในการเป็นผู้นำที่สำคัญกว่าคือความสามารถในการทำความเข้าใจระบบที่กว้างขึ้น แยกแยะสัญญาณที่มีความหมายออกจากสิ่งรบกวน กำหนดปัญหาในรูปแบบที่แตกต่างกัน และแปลงหลักฐานไปสู่การปฏิบัติ เราไม่สามารถรู้ได้อย่างแน่ชัดว่าการหยุดชะงักครั้งต่อไปจะเป็นอย่างไร แต่เราสามารถสร้างองค์กรที่พร้อมที่จะเข้าใจ ตอบสนอง และดำเนินการอย่างมีเป้าหมายเมื่อถึงเวลานั้น

ที่มา: Forbes.com